Capítulo VIII y IX

Resistance takes many forms, some of them very subtle and elusive.

Hablar de resistencia, es meterse a un tema de actitud poco recomendable, cuando se está llevando acabo un intervención, ya sea en empresa, grupo o bien a nivel individual.  

Y como bien sabemos, cada persona presenta la resistencia que bajo sus modelos mentales, lo van a salvaguardar de enfrentarse con el visible “cambio” que todo el mundo pide a gritos.

Ejemplo de esto, me llego a la memoria la conferencia “como lograr que una imagen profesional me abra las puertas al éxito”, impartida por María de Jesús Méndez Director Senior de Mary Kay; quien conto lo siguiente: Llegue como de costumbre a impartir mi taller de imagen y el presentador les dijo a los empleados: Ahora si ya les traigo a alguien que les va a decir como vestirse mejor... Mari me cuenta que las personas automáticamente levantaron su barrera y tomar el curso como algo negativo, y obviamente pusieron su resistencia al cambio de imagen, vieron el curso como una imposición y un ataque a su vestimenta actual.

Haciendo referencia a este ejemplo, que importante es cuidar lo que decimos y como lo decimos, a veces las personas, están dispuestas a cooperar y sin embargo nosotros les plantamos un bloqueo, que con acciones, palabras y actitudes se va hacer más y más grande…también es cierto que en ciertas ocasiones las personas, ya tienen está resistencia y es algo que viene desde dentro y que ha estado arraigadas en ellas desde tiempo atrás.

El contraste de esto son las personas que pertenecen a la flux generation.El término es difícil de traducir. Se refiere a un estado mental que define a una generación que está tomando por asalto el mundo de los negocios. Son los líderes del futuro. La gente que hay que seguir, aunque ellos no sepan dónde estarán en cinco años. Por Luis Miguel González.

Me gusto mucho este capitulo, porque habla de la capacidad que todos los seres humanos tenemos de ejercer la resistencia y la cual en ocasiones la utilizamos de manera errónea.

Las empresas deben aprender que es imposible evitar los fracasos y a sentirse cómodas en un ambiente caótico.

Y les dejo un video… que desde mi punto de vista nos da una pista (tal vez mínima) de porque oponemos resistencia… y pues bien es por que nuestra olla de oro, no para todos es IGUAL.

Los especialistas sugieren cubrir los siguientes aspectos, para enfrentar la resistencia al cambio:

1. Diagnóstico. Para hacer una modificación hay que empezar por evaluar la situación actual de la empresa; cuáles son las variables que la afectan; qué reglas innovadoras hay en el mercado, y cómo actúan los competidores. Tras tener ese panorama externo, se debe analizar cómo poder alinear nuevas medidas con el sistema que se tiene y las competencias del personal.

2. Involucramiento: La gente se resiste a un cambio cuando se le impone sin ser informada sobre sus causas, beneficios o el costo que tendrá en su dinámica. "Por nuestra misma naturaleza al recibir estas noticias viene a nuestra mente la incertidumbre", comenta Rafael Sosa. ¿La razón? Sacan a la gente de su zona de control. Por eso una de las acciones clave es indicar en qué consistirá ese proceso, el por qué de la decisión y qué rol jugará cada uno.

3. Acción planificada. El académico del IPADE propone crear una estructura jerárquica más flexible para dar respuesta rápida a dudas del personal y de los clientes. También hay que diseñar un proceso para identificar una secuencia de qué actividades integrarán esa transformación, y para entender cómo se le apoyará para realizar las nuevas competencias.

4. Trabajo arduo. "No se puede cambiar por cambiar", señala Fernando Cabrera. Hay que hacer juntas constantes donde se hable a fondo de las causas y efectos de ese movimiento. Y es preciso que la nueva acción esté en sintonía con las preocupaciones centrales de la empresa, sino a nadie le interesará meterse.

5. Liderazgo ante todo. El movimiento debe ser encabezado por el director de la empresa, asegura el académico del TEC. La gente no se alinea a un proyecto ‘así porque sí' necesita ver que el apoyo y la motivación vienen desde arriba y "contempla metas concretas". Dejarle esta tarea al responsable de recursos humanos sería ponerle una "X en el pecho para tirarse a matar sobre esa personal, es un asunto al que deben entrarle todos, iniciando con el titular".  

6. Trabajo de varios. Cabrera recomienda crear un equipo con ‘agentes de cambio', es otras palabras, personas que conozcan a detalle la empresa y entiendan la importancia del proyecto. Es importante reunirse una vez a la semana con ellos para actualizarlos sobre el proceso y que éstos, a la par, transmitan la información al resto del personal y trabajen la capacitación respectiva.

Posteriormente, hay que tener reuniones mensuales e ir fijando estándares que todos los integrantes de la organización deberán cumplir.

7. Máxima atención. Es importante monitorear los puntos que va generando el cambio y compartirlos. Los primeros 90 días, tras la implantación de una medida, se debe tener ciertos resultados y eso ayuda a motivar a la gente. Si bien es el llamado "crazy time", donde como empresa "no somos lo que éramos pero aún no se está al 100% de lo deseable", explica Sosa hay que ‘cacarear' los resultados, de lo contrario nadie seguirá con esto, añade Cabrera.

8. Mantenimiento. Una vez instaurado el proceso hay que darle mantenimiento mensual a esa estrategia y cuantificar los resultados. Si la gente deja de ser informada sobre los pormenores, retos, nuevas tareas, etcétera, pensará que al "líder no le importaba tanto este asunto y se pierde".

Comunicar, aclaran los entrevistados no es sencillo, pero sin duda es la acción más importante durante la gestión de este proceso.

Por CNNEXPANSIÓN.